文／許士軍(逢甲大學董事、逢甲大學人言講座教授、書香文化教育基金會董事長)
觀念和行為間存在的鴻溝
時至二十一世紀二十年代的今天，再來強調創新對於企業生存與發展的重要，在觀念上實已多餘。然而，問題是，人們在行為上似乎仍然停留在追求效率或成本的傳統典範層次，和創新的做法形成不自覺的嚴重落差。這種情況，代表策略上的創新觀念和日常行為之間，存在著嚴重的慣性鴻溝。
面對這種情勢，企業似乎應該回過頭來，好好檢討，為何行為會落後於創新的緣由。如果不從這方面著手，恐怕將使得創新一直成為只是一種好高騖遠的口號。
什麼是傳統的組織
讓我們回想一下，傳統性組織是怎麼行事的。首先，人們先將構想中的工作，明確界定其程序和內容，並將工作細分，訂定工作說明書(job descriptions)；其次，將這些工作轉變為職位，依某種標準予以分類，設置部門(departmentalization)。最後，在這些工作和部門間規定其一定之權責歸屬(chain of command)。同時，在設置部門及職位時，必須考慮所謂「控制幅度」(span of control)的限制。
如此，算是設置了一個組織的基本架構。
除了這些結構性做法外，還得在組織運作方面，訂定計畫，設立預算，並以所謂標準作業程序(standard operating procedure，SOP)或關鍵成功指標(key success indicatiors，KSI)做為衡量績效的標準。
諸如這些作為，一向被稱為是「制度建立」(institutionalization)。不但早期管理者均奉為圭臬；甚至今天，仍有許多人對此深信不疑，以為這種做法就等於是管理。
我們不能完全否認，上述想法及做法有其適用之事項或狀況。但將這種機械模式應用到創新或策略上，幾乎可以說是背道而馳。一方面，凡可以採行這種機械方式的工作，幾乎都可以予以自動化，不必由人去做，而且往往做得比人還好。另一方面，在一些較大規模或複雜事務的組織裏，採取這種「組織模式」，不僅使其運作發生僵化；尤其在變動的環境下，將發生處處脫節，捉襟見肘。使得身處其中有如一顆螺絲般的工作者，不知所措，也失去了判斷的能力。
「例行化」的無限放大
長久以來，人們對於管理的認知一直建立在將分工合作「例行化」(routinization)的規範上。這不是沒有理由的，從好處來說，在這種模式下，有了SOP，人們可以不必每件事都必須重複摸索，大大節省時間和精力。但在這個優點之上，將會產生僵化問題：就是隨著外界環境的市場、客戶及競爭的變動，SOP如何隨之改變？恐怕一片茫然。
在這種情況下，使得組織產生一種自我矛盾的挑戰。一方面是謀求保持穩定，另一方面又面臨必須調整或改進的需要。不幸的是，人類一般傾向於保持穩定，抗拒改變，這是造成創新的基本阻力。
針對這一情況，學者Gary Hamel曾經取喻，創新有如教狗用後腿走路一樣的困難。
個人是無能為力的
再者，除了上述困難外，人們討論創新，往往只考慮組織中的個人。以為只要憑藉個人意願，即可產生創新。事實上，在一個僵化的層級結構組織中，原有做法根深蒂固，任何變動都會牽一髮而動全身。個人的努力，往往是無能為力的。
在這情況下，如果不從組織下手，即使針對成員個人，採取諸如甄選、培訓或激勵手段，恐怕其結果仍然是徒勞無功的。
策略和組織，何者創新為先？
如上所述，如果創新乃來自策略的需要，而其落實又有待組織之支持。在策略和組織兩方面，究應以何者為先？在學者間，就出現兩種不同的主張。
一方面，有哈佛大學研究企業史著名的學者Alfred Chandler，他所揭櫫的「結構追隨策略」(Structure follows strategy)，主張創新應由策略引導組織。由於這種主張，已為一般研習管理者所耳熟能詳，在此不待贅述。
欲求變革，組織先行
但是，另一方面，又有另外一種「欲求變革，組織先行」的主張。譬如，學者Abraham Maslow——也就是提出「需求層級理論」的那位心理學家——就曾舉出一個十分生動的例子。他所舉的例子，就是美國林務局(The U.S. Forest Service)曾為鼓勵員工創新，特別採行了一個建議制度，鼓勵員工提出創新方案。不過，組織規定，任何人要投出建議，必須填寫長達四頁的表格。結果經過四年，只收到252件提案，平均每年只有大約60件提案；換言之，以全局2,500人計算，一位員工要四十年才會提出一個建議。
有鑒於此，局方遂宣布改變做法，員工提出建議案，只需要寫一個簡單摘要，透過電子郵件傳給負責主管。如果三十天內未收到任何答覆，不需要高層核可，就可直接付諸實行，結果一年內就收到6,000件提案。這個例子，淺現地說明了，由於組織規定之不當，如何壓抑了創新。
創新性組織和機械性組織相比，並不只是在技術上增加什麼或調整什麼，就可以改變什麼。二者之不同，乃是代表整個經營典範的轉移。基本上，創新組織所要培育的工作者：首先，在鼓勵他們能夠主動配合環境，發掘自己該做的工作；其次，為了達成任務，可以不受條條框框的限制。再者，這時為了達成任務所形成的團隊，也不再是固定不變的層級結構，其形成和消失乃是隨著任務而定。換言之，創新組織是有機的，而不是機械的。
使命、定位和文化
總而言之，創新組織的運作，並不是靠由自上而下詳定辦法推動，也不是屬於某個人的能力或某一個部門的責任。基本上，它乃是來自於一個組織的使命和定位。創新乃是一種文化，靠由這種文化以驅動整個組織的策略想法以及做法。