文．圖／侯勝宗博士(逢甲大學公共事務與社會創新研究所特聘教授、服務創新與行動設計中心主任)
六月中旬，大學甄選入學委員會公布了112學年度大學申請入學管道統一分發結果，全國有7萬6112位學生報名，其中3萬8953人獲得分發，報名分發率僅51.18%，是近九年新低，缺額逾1.6萬個，創歷年新高。其中有11所私立大學缺額比率更大於50%，大學正面臨極大的轉型、合併與退場壓力。其中，國立大學與私立大學因為有根本性結構差異，讓依靠自有財源的私立大學更面臨著巨大的生存危機。這讓我想起多年前曾經參加過一個「如何建構台灣新高教生態體系」研討會，當時主辦單位特別以「如何畫出大學的新成長曲線」模擬案例，來激發各校代表的創意與發想。僅以本文回顧當年討論時的點滴，反思台灣高教的下一步。
「如何畫出新的成長曲線」案例是介紹一家過往的招生表現不錯的老牌私立大學—英雄大學，在進行校務發展策略共識營中所發生的對話場景。其中，校長拋出「英雄大學在面對即將到來的台灣少子化，招生與經營將日漸困難，學校未來的發展方向應該為何？如何持續保持過往不錯的成長曲線？」在個案中，不同教學單位的學院院長(電機學院、工學院、商學院、通識中心)與行政主管(教務處、學務處、研發處、招生處…)紛紛表達各自的立場與意見，其中有不少的爭鋒相對。最後英雄大學董事長總結了全校主管的意見，反問所有一級主管：「什麼是大學的成長？對不同單位、層級、對象來說，會不會有不同的內涵？又有哪些共識？…我們未來是要變優(能力成長)、變強(競爭力提升)、還是變大(規模擴充)？又我們的成長極限在哪裡？如果我們對成長的定義有共同的語言，校務發展計畫中的目標和使命，才會是活的，不會跟其他學校一樣。」
在全程的案例討論過程中，各校領導人有著不同的分享視角。整體而言，意見與結論可以綜整如下：
1.大學的教育使命是神聖的，不可以用單純的市場與競爭機制來衡量；
2.如何定義大學的「成長」？變大或變強？這是根本的核心價值主張；
3.台灣目前外在的不利環境(例如：少子化)將逼著各校往特色化、在地化、國際化、產學合作或其他方向發展；故大學追求「唯一」(不可被取代的特色)可能比「第一」(例如：大學評比)更加重要；
4.私立大學的財源與組織架構與國立大學大不相同，其教師與職員的心態可能有著根本性的差異(國立大學有準公務員的身份)，不同組織結構與誘因系統，會產生不同意見與想法；
5.私立大學有董事會可能比較有效驅動組織的效率與效能，但誰是國立大學的真正的領導者與負責人呢？
6.結構追隨策略。大學的發展方向與策略，會決定大學的結構設計與資源配置；其中，因為全台灣的大學大都以教育部的政策方向為指標來決定發展策略(例如：新政府推出南向政策，大學為爭取資源，便與之起舞，推出各式的東南亞國家招生與研究)；
7.不同利害關係人的需求與利益不同，領導大學發展的校長與董事長應該想辦法讓「個人目標」與「組織目標」產生關聯性；
8.組織內部的溝通很重要，要有「由上而下」的政策指引，更要傾聽「由下而上」的群體聲音；此外，不同院系、行政單位的橫向溝通，也至為關鍵；
9.多數大學太過以教授為中心，其實職員與行政同仁，才是組織執行日常業務的第一線人員；
10.以「學生為中心」是大多數人的共識，但是誰是未來的「學生」？在職學生、產業人士、社區居民、國際學生…，大學需要更多的未來想像。
過去十多年以來，每個大學都強調教學卓越與研究拔尖，因為這樣才能爭取到教育部、國科會或政府溢注的資源。所以大學為了爭取國家經費，每一間大學都變得十分相像。在整個討論過程中，大家都感受到如今台灣的上百所大學，像是一群大象，不只數量龐大，並且個個老態龍鐘，要大象學會跳新舞，可不是件簡單的工程!!
但是還記得當時的與會教育伙伴也並不悲觀。大部份人同意學校需要有更創新的思維，大學應務實地檢視自己的條件與資源，重新聚焦，找到大學的新定位，才能往下進行策略規劃與設計相對應的行動，進而制訂出學校新的發展曲線。同時，各校領導人也都同意，大學教授並非萬能，學校支持系統與專業分工，才能成就學生，贏得特色。其中確定大學存在的使命(Mission)與宗旨(Vision)是根本，在此一前提之下，大學必需妥善分析自己條件、外在競爭者與環境，和思考所要服務的對象。
在這樣的「環境-策略-結構」的分析下，各家大學應該重新定義自己是誰(Who am I)。唯有找到差異化特色，提出價值主張後，才能劃出大學新的成長曲線(變大、變小、變強、變瘦、變高、變深、變身…)，讓「校校有特色、生生有機會」的新高教藍圖得以成真。