文／許士軍 (逢甲大學董事、逢甲大學人言講座教授、書香文化教育基金會董事長)
二戰後，由於生產技術和生產力的快速進步，造成供過於求之市場形勢，使得消費者很自然地居於主導地位；所謂「消費者為王」的理念已反映於行銷觀念及策略上。但不幸在現實上，格於傳統下之層級結構的僵化，為了遷就現實，企業只能採取市場區隔化、目標市場之界定以及通路差異化這些做法，以至於構成組織和策略的理想間存在有極大落差。
此外所謂理想狀況，我們的老祖宗《孫子兵法》，即曾指出「能因敵變化而取勝者，謂之神。」（虛實篇）；他也提出，所謂「將在外，君令有所不受」的解方。
自上而下的邏輯乃是組織僵化之源
工業化組織之所以僵化，主要原因之一來自組織運作上必須依循自上而下的邏輯。然而不幸地，在變化頻繁的世界裡，高層主管正是和市場距離最遠，往往也是最後接獲外界資訊的一群人。尤其是第一線的資訊，在層層上送過程中，除了時間延擱外，還有可能遭受操弄和扭曲。再者，他們依此所做決定往往是一般性和標準化的，無法做到因地、因人、因時制宜，精準化的地步。
在這種形勢下，身為基層主管者面對兩種可能相互衝突的壓力。一方面是來自市場及競爭，另一方面則為遵照上級規定或指示。這時應以何者為準往往左右為難。最後，由於為了配合組織課責的要求，往往顧及不了市場上之現實狀況。
上述情況更隨著組織規模大而增加其嚴重性。
治絲益棼的客製化
在這種情況下，多年來，企業已在內部組織及管理上，利用諸如資源分配、激勵誘因、人員調派、績效評估等等，設法增加彈性以為因應，結果導致更多的細密的規章制度或程序標準等等，反而治絲益棼。
由於上述原因，在層級部門結構組織下，使得基層人員見樹而不見林。誠如管理大師Gary Hamel所指出，「削弱了人們積極主動行為，抑制了人們對於風險的承擔，更摧毀了創意」、「對於人類的成就能力，構成了沉重的限制」。組織大師Russell L. Ackoff也曾引用杜拉克說過的話：「我們所謂的管理，不過就是讓人們的工作窒礙難行罷了」。
「流程革命」的嘗試
1990年代，即有麻省理工學院教授Hammer，企圖配合任務以流程取代層級部門，稱為「流程革命」。他和Champy合著的《企業再造》(Reengineering the Corporation,1993)一書出版後，轟動一時，成為顯學。據稱，曾有公司嘗試以跨部門之流程小組辦理貸款，可將原來費時六天縮短為四小時，不但時間大為減少，而且所需人員更大為精簡。這種革命，對於日後組織發展產生重大突破，值得在此一提。
網路世界的突破
時至今日，隨著網路世界來臨，由於數位技術以及雲端計算等的普遍化，使得企業在組織上之改進，已不限於流程改造，而走向本文所討論之「自主經營單位」，可以說是從根本顛覆了傳統的組織典範。
說到自主經營單位這一組織觀念，早在1988年，即已出現於Russell L. Ackoff教授所發表一劃時代著作Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st Century書中，他建議，將組織內部市場化(bringing market inside)，讓所有單位—包括業務性及行政性均在內—自己面對市場，發展本身競爭力，成為利潤中心，自主經營。這種革命性構想，可說是今日網路時代「自主經營單位」組織的濫觴。
到了近年，美國《連線》(Wired)雜誌總編輯克里斯·安德森(Chris Anderson)，也在其《自造者時代》(2013)書中描述這種團隊為：「各自小本獨立，鬆散連接」，虛擬而不拘形式。
其實，在此所謂「自主經營單位」，只是一個通稱。實際上，隨相關情況不同，而有不同形態，和不同名稱。以一般通曉者而言，就有「阿密巴組織」、「微小組織」、「人單合一」、「自組織」、「海星式組織」、「合弄制」(holacracy)等等，不一而足，各有其發展背景及實際需要，在運作上，並不相同。在此僅能就其最基本之精神與特質，加以概述。
基本上，它們的共同特色，在於擺脫層級部門組織那種自上而下的指揮系統以及細密分工的工作邏輯，也不存在有什麼既定的和嚴格的「強連接」規則。
自主經營單位基本上所提供的事物，並非只限於產品或服務，舉凡任何有助於生態運作的功能、角色或問題解決，都可被發掘做為驅動自主單位任務的商機。
動態創業下人人都是CEO
這種組織，具有網路組織的特色，譬如去中心化、扁平化和無疆界化等；基本上，由人員自己發掘具有市場價值的機會，企圖予以滿足，從原來只能提出創意躍升為自己創業。因為它們是虛擬性的組織，可以隨需而生，也可隨需消失。
在這種組織中，並沒有一位CEO高高在上發號施令；每一自主經營單位，就是一個CEO；因此有人形容，在這組織內，人人都是CEO。
再者，傳統的創業，有待經過籌資、建廠、用人、採購各種活動和程序，構成內部龐大而複雜的組織。但支持自主經營單位的，乃是平台、雲端服務以及社群網路，使得傳統組織脫胎換骨，規模和空間不再成為企業發揮功能的限制條件。譬如設於山東青島的海爾公司，就被形容為一個由「自創業、自組織、自驅動」的自主經營單位所形成的生態系。
總之，在這種經營單位內，沒有上司和下屬。成員各有功能和角色，他們基於夥伴關係，彼此信任，發揮團隊精神。這種合作和創新能力乃是內建的，也是有機的，不是由某一部門或高層主管推動的，也不必倚靠前此所稱之種種組織控制機制。有關這裏所描述的各方面的狀況，曾在本專欄他文中論及，在此不贅。
至於如何將傳統的層級組織轉變為這種「自主經營單位」，值得企業予以認真思考，靈活應用。