根據McKinsey & Company的估計，自從2019年開始，在網路搜尋ESG者成長了5倍，逐漸取代CSR，這是不爭的事實。然而兩者是進化而非

替代關係。過去許多企業透過各種CSR行動，策略性地因應永續發展的挑戰，一直以來也都或多或少以建立ESG：環境、社會與公司治理的

三重權益(TBL)為願景。

雖然ESG市場主要是因應氣候變遷所起。但是社會議題越來越受到重視，也更理解社會問題與企業獲利的生命共同體關係。但是企業還是企

業，必須認清唯有透過社會行銷，讓消費者購買其社會價值，才能在維持其基本市場獲利的基礎上，持續參與社會創新變革，並且因此能學

習到ESG不是一個空洞的時尚，社會創新要真正對經營競爭有利，企業才會將ESG融入企業核心當中。尤其是社會議題！

根據McKinsey & Company的說法，ESG的S議題主要在解決來自社會運動、員工、客戶和所在社區的衝擊與風險：包括自身勞工福祉、健康

和安全、社區參與和包容性、社區關係與在地貢獻、並擴及友善產品和服務的設計與開發。要辨識這麼複雜的現象，對企業來說不僅是成本

問題，還是高難度的評估專業以及不確定風險，很難對股東和利害關係人進行權益報告，遑論取得「社會認證」(social license)，對市場做

出承諾。面對「舉劍四顧心茫茫」的尷尬處境，多數企業因此選擇策略性的CSR計畫。

先不論國際上的CSR標竿，台灣的企業早有個別「S行動」，20年來，我直接參與計畫或間接參與倡議的，包括：寶成工業對高階主管進行C

SR教育，成功穩定品牌市場；家樂福協力供應鏈保育生態，受到消費者的支持；寶佳集團贊助新住民支持計畫，探索社會參與的可能性；

總太集團協助弱勢偏鄉造屋，尋找新推建案的廢棄物處理模式；雲品溫泉酒店集團採購部落友善產品，提供高端顧客更滿意的選擇；薰衣草

森林的員工成長方案，創造內部幸福感；KPMG將母公司的合作理念落實在其社會影響力的連結中；福壽集團推動養雞場域的沼氣發電，計

畫建立一個社區ESG模式。只是面對全球的挑戰，這些學習成果必須持續進化、內化，協助企業創新轉型為永續型公司。

換言之，如上表所示，ESG不是分開的三件事，而是公司「同時」面對氣候變遷、社會危機與市場轉型最迫切的挑戰。當然，幾乎沒有一家

公司能一開始就辨識自己的ESG核心策略，也總是無法精準掌握行動路徑，但公司治理階層參與一個「足夠小到可以做足夠大、走夠遠的行

動，」以啟動內部學習文化，不論是大企業的財團法人基金會的內部創新，或中小企業參與供應鏈聯合行動，逐步調適將ESG融入企業經營

，已經是必要且標準的做法。即便是我服務的逢甲大學，也不例外！ 

當然，ESG或被詬病為一種資本遊戲，在學術界中，其績效評估的信效度也存在爭議，但重要的是，ESG已經被證實對公司整體營運和自身

生存環境有正面的 效果。至於那些仍然認為ESG對市場沒影響，甚至地球毀滅「會來的總是會來」的公司，套句老話「不創新，就等死」！