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數位時代下如何化解管理上分工與合作的矛盾

文／許士軍(逢甲大學董事、逢甲大學人言講座教授、中華企業倫理教育協進會理事長)

多年來，人們習慣於喊出「分工合作」這一口號，甚至認為這句話代表「管理」的精髓。但問題是，即使這一觀念是可以接受的，但在實際行為上，多數時候人們往往只努力做到「分工」，而對於所謂「合作」，往往只是虛幌一招，陪襯作用而已。這一情況，有如人們高唱「開源節流」；而事實上，只是努力於「節流」，並沒有用心於「開源」。但是事實上真正問題，還不限於這種在表面和實際行為上的偏頗，而在於：分工和合作乃是代表兩種不同的—甚至相反的—思維模式與技術工具，這才是本文所要探討的主題。

分工是真，合作是虛
相對而言，分工屬於一種機械性或技術性作為，一般只要選擇某一標準做為依據，即可對於一件事進行分解。這時的關鍵在於，所採標準是否得當；如果用統計名詞表達，一般以「組內變異愈小，組間變異愈大」，所獲結果，乾淨俐落，涇渭分明；否則拖泥帶水、糾纏不清。自管理觀點，一般認為，分得愈清楚，則可做到工作分配責任分明。例如在企業經營活動上，人們即依生產、行銷、財務、採購或研發之不同功能進行分工，各有專精；甚至將分工觀念用於會計與出納，認為可藉此收到互相制衡，防止弊端的作用。
在上述觀點下，人們一般傾向於重視分工。尤其第一線工作者，每每感到，分工結果可使他們工作變為單純，既能接近工作者本身之專長，也可以和他所得酬勞建立對稱關係。分得愈細，愈能突顯個人的績效。
由於人們傾向於重視分工，在一家公司內，往往只見到各部門都在忙於做自己的事。以至於所做努力，落於追求「部分最佳化」（sub-optimization）或產生所謂「穀倉效應」（silo effect）；用通俗的話來形容，那就是「本位主義」，成為管理上的大忌。
然而，更重要的，乃是在分工背後，存在有一個完整的工作或任務，和企業的生存與發展目的，關係更為密切；合作才是本，分工是末。

真正績效，在於合作
在管理上，乃在組織內設置各層主管，以行整合分工所造成的分歧。然而，這種努力，往往對於分工者形成衝突。層級愈高的主管，和下層工作者矛盾也愈大。整體而言，如果一機構層級愈多，則矛盾愈嚴重。循此發展，隨著組織成長，規模愈大，所帶來的矛盾程度也愈高。

解決之道
為了解決這種矛盾，有兩個解決方向。一是儘量擴大個別工作的範圍，叫做「工作擴大化」（job enlargement），而不是細密分工，使結構層級減少，也就是為「組織扁平化」。
另一個方向，則是重新定義任務，將其細分化。譬如依任務的對象，如依顧客類型或市場區隔的不同，例如採取事業部制或地區組織，各賦予較大自主權。希望做到，在公司內部設置一個個自主經營單位。使得每一主管都有如一位CEO，各負有策略上的任務責任。如此使任務單純化，也可以達到減少層級的效果。他們不再是一個分工單位，而是創業者。這可說是，近數十年來管理在組織上努力的方向。

無論何者，其目的就是減少組織內的層級。
不幸的是，這種任務細分的做法，一則，就整體而言組織內存在著眾多自主單位，造成混亂；再則，是在各項任務單位之間，由於各自爭取資源，又會造成分歧和紛亂。
這時所顯現的，有二個問題有待解決：一為個別任務與一機構的長期發展和使命的契合，一個是個別任務和所用資源之間如何靈活而有效的調配。二者都涉及組織的整合與彈性問題。

關鍵在於目標以及資源整合上的彈性
為了解決這種問題，在1970年代，科學家們企圖利用「結構耗散理論」，結合統計學和動力學方法，發展出一種新興學科稱為「協同論」（synergetics）。此一理論應用甚廣，其中即包括在管理學上，用以解決類似上述分工與整合的複雜系統問題。問題是，這種依賴數學理論的解答，如何將其轉變為具體可行的實務，仍然存在有極大的鴻溝。

「平台」組織提供一個解答
非常幸運地，自從人類進入網路時代後，加上許許多多日新月異的數位技術可供利用。此時，網路架構上的平台，即可發揮神奇的彈性連接能力。在一般狀況下，各方乃處於弱連接或無連接狀態；但一旦注入某種任務時，即可使任務和所需資源條件，瞬時發生密切合作，成為強連接的狀態。這種彈性，也是虛擬組織的特質。在相當大程度內，幾乎化解了前文中所稱的分工與合作的矛盾。
這種變化或可以智慧型手機為喻。在早期所設計的手機企圖滿足所想到的各種具體功能；為了滿足不同使用者之需求，儘量增加其項目。結果功能愈加愈多，繁複到無法負荷的程度。但如蘋果智慧型手機所設計者，並非一項項具體功能，而是平台，如App store、YouTube、Google Map、QR Code等等。由使用者利用這些平台，自行選擇所需要之功能。結果是，這種手機一旦到了特定使用者的手中，就成為符合他特定需要的「客製化」手機。這也就是利用數位時代下的平台彈性，消除了本文中所採分工和整合的矛盾的具體做法。
至於在各別目標之間的整合，則屬於較高層次的整合，恐怕平台無能為力，還得靠領導者的願景或使命的信念以及企業信任文化的塑造了。