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使「層級部門結構」脫胎換骨的「虛擬組織」

文／許士軍(逢甲大學董事、逢甲大學人言講座教授、中華企業倫理教育協進會理事長)

要討論什麼是「虛擬組織」，恐怕先要探討什麼是管理的基本功能及性質。

從管理的基本意義和功能說起
就這一層次回答什麼是管理，也許可以從一般人們最常引用有關管理的定義開始，那就是：「群策群力，以竟事功」（Getting thing done with and through people）。因為在這定義中，已預留下各種不同具體管理內容的寬廣空間。
先就所謂「事功」而言，它可以隨時代和潮流改變而改變。它可以指工程意義上的產量或品質；可以是財務意義上的營收、利潤或報酬率；也可以是近年人們所提出的企業社會責任、ESG或永續。至於所謂「群策群力」所經由途徑，從暴力威嚇和賞罰，再到訴之於成就動機，以至於經由價值觀念或文化的塑造等等，不一而足。
從歷史觀點，實際上，管理大致也是依循上述軌跡不斷改變。到今天，所謂管理，大致言之，就是經由對於願景或使命感的追求以達成社會的有效運作或生態永續。這和早期透過金錢或升遷激勵，以追求最大利潤。相較而言，真是不可同日而語。
尤其在實務發展方面，隨著網路世界與數位技術之飛躍進步，幾乎完全改變傳統的經營和管理想法和做法。其中尤以平台和虛擬組織之發展，使得昔日被認為屬於天經地義的層級組織或管理，幾已成為明日黃花。
由於有關平台模式，專欄前此已有討論，在此不再贅述。本文中將聚焦於有關「虛擬組織」之形成及功能上。

傳統管理反而使工作窒礙難行
誠如上文所稱，在人類未進入數位時代之時，所謂組織結構及其運作，主要即藉由層級及部門分工，透過計劃、預算、指揮、溝通及控制各種機制予以整合，藉以達成任務或目標。這也幾乎就是過去「管理學」所討論的主要內容。
然而，隨著機構規模日益擴大，外界環境變化莫測，充分突顯這種組織結構及其運作方式的僵化，缺乏適應彈性。儘管數十年來，人們不斷嘗試改進，譬如在一九六?年代所發展的事業部組織及目標管理；一九七?年代的策略規劃；以及一九九?年代風行一時的流程改造，以及日後的「平衡計分卡」（Balanced ScoreCard）等等，都代表人們在這方面的不懈努力。
然而，不幸地，這些辦法都未能做到理想上管理應有的彈性和活力，最後有如「換湯不換藥」，其結果也只是捉襟見肘而治絲益棼。
這種傳統組織僵化的窘態，隨著外界環境的瞬息萬變，以及競爭的劇烈化，愈加暴露。如管理大師Gary Hamel早在〈哈佛商業評論〉（2008年十二月號）一篇文章中所指出，層級組織削弱了人們積極主動的行為，抑制了人們對於風險的承擔，也摧毀了創意之啟發。對人類的成就能力，構成了沉重的限制，他稱之為有如癌症一樣的「組織病」。
這也無怪乎當代組織大師Russell L.Ackoff在他的Re-Creating the Corporation（1998）一書中曾引用杜拉克曾說過的話說：「我們所謂的管理，不過就是讓人們的工作窒礙難行罷了」。尤其重要者，人們發現，創新之難以實現，組織僵化即其中主因之一。

「虛擬化」和「隨連接」
解決之道，早在二十五年前，已有Lipnack和Stamps兩位學者在所合著〈虛擬團隊〉（Virtual Team,1997）一書中，建議利用網路和數位技術，建構一種「穿越空間、時間及組織架構」（reaching across space, time and organization with technology）的人類合作型態。在這種組織中，工作者不必同時、同地即能合作，而且他們也不必是全職工作者。這種組織，能夠隨任務而形成，也可因任務完成而解散。
這種理想，到近年來，終於隨著網路與資通技術之飛躍進展，才得以實現和有效運作。這時，在網路世界的虛擬活動空間中，人們得以創造一種「虛擬組織」（virtual organization），跳脫實體世界中所依賴的「強連接」而達到「隨連接」的境界。
所謂「隨連接」就是配合任務需要，人們可以將相關人事物做到「精準的」、「適時的」、「開放的」的「連接」，在這種連接狀態下所形成的組織，就是「虛擬組織」。
這種「虛擬組織」，乃是相對於傳統的層級與部門組織而言，在網路與數位技術條件下，並沒有一定之結構及型態，也跳脫標準化的運作模式；參與者不必是全職人員，也沒有地域或時間上之限制；他們乃以最靈活與彈性方式努力與合作，達成某種任務。最為基本者，此種任務乃基於外界市場或客戶之商機，而非基於內部分工或程序上之設計。

行政性活動蛻變為創業性活動
這種虛擬組織，性質上，就是一種有機性的「自組織」，或自主經營體；在實務上，又被稱為「阿米巴」或「小微企業」。其本身並非層級結構下的一個具體而固定的單位，也沒有某種標準化或一定的規模或人數限制，完全可以基於任務需要而決定。
在一種「人單合一」的方式下，它們自己對客戶負責，也由客戶付薪，而非公司。在一種被稱為「員工創客化，用戶個性化」的組織型態下，每個員工也被形容為他們都是CEO。
更具體地說，傳統組織內，原來藉以動員人們之努力與整合，乃有賴自上而下之資源分配，激勵誘因、人事調派、績效評估這些行政性活動。而如今在虛擬組織中，透過開放性的平台型態，這些方面的行政性活動將蛻變為創業性活動。不但可將前者轉化為資訊和數據的運作方式，而且可透過雲端服務訂閱。這樣一來，使所謂的經營和管理活動，脫胎換骨，充分靈活化了。