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由「謀定而後動」思維談企業創新模式的典範轉移

文／許士軍(逢甲大學董事、逢甲大學人言講座教授、中華企業倫理教育協進會理事長)

傳統上，人們都服膺「謀定而後動」這一格言或經驗法則，認為要做甚麼大事，都應該先辨析相關因素，發展方案，並比較其利弊得失，然後從中選擇。即使是在已選定方案之後，有關如何執行，最好也事前妥善規劃，以免到時由於沒有妥善配備，以致於手忙腳亂、前功盡棄。

「謀定而後動」時代
在過去相當長的歲月裏，人們之所以認為「謀定而後動」，的確是一種不錯的決策和做事法則，主要由於種種外在環境或技術條件，包括執行時所可能面臨的變化，都相當穩定。否則，如果一切處於高度變動或不確定狀況，不但事前是無從妥善規劃，更談不上對於執行過程能夠提前準備。在這情況下，更令人擔心的是，事前規劃愈精細，恐怕日後與現實乖離會愈大。
所謂外界環境條件，具體言之，以企業而言，譬如競爭對手和用戶的反應，科技的發展和突破，政府政策和法令之類。其間還有許許多多「猜不準，想不到」，如所謂蝴蝶效應之類的事，都有發生的可能。但是到了今日，這許多狀況和條件，和過去相較，變化實在太巨大了。譬如以數位化世界所帶來的各種新科技新做法，如虛擬組織、雲端服務、3D層印，以及人工智能等等，層出不窮，使人眼花撩亂，遠遠超越事先所能預期，遑論做到提前準備。

巨變時代的到來
更為微妙的是，一旦將計畫付諸實施，各方面相關利害人群究將如何反應，其複雜和多變程度，更超越邏輯思維或博弈理論之掌握。即使以今天資訊科技高度發展，在儲存及處理能力上有超乎想像之威力，也不可能在事前窮盡每一步驟之可能反應，納入考慮，而有賴靈活之反應彈性。
在上述現實困難下，使得人們在許多重大而關鍵的決策上，不得不放棄「謀定而後動」的做法。讓事實先發生了，然後再找出有效的做法，就像先讓學生在草地上走出一條路徑，然後再修築這條路。

「開放、整合、彈性」
譬如在創新方面，公司不再限制由內部研發部門或實驗室進行高度封閉式的產品開發，而改由用戶、消費者，甚至同業共同合作進行，即所謂「開放式創新」(open innovation)的策略。
而且在順序方面，人們也無法將規劃與執行分割為前後兩階段，由兩個不同組織部門各自負責進行，而必須將二者整合而成為一個互動調整的過程。這一做法，也不同於傳統的「規劃—執行—考核」模式，如此容許在過程中加入開放、體驗、學習和互動這些要素。
這種觀念上的重大改變，使得組織中原有所謂「企劃部門」不再獨立運作，或擔任主導角色，而以開放性的「平台」機制取代。尤為神奇者，在這機制下，由於數位軟體的利用，甚至不必靠由一個中心單位處理創新過程。
一個類似的例子，像是「Wikipedia百科全書」和「Linux作業系統」之開發模式，二者都是以開放方式接納各種創見，然後經由使用和參與的程序，獲得了一個可以達到人們期望和接受的成果。
類似的情況是，企業對於新事業開發，也不再採取由上而下的策略規劃，設立團隊，分配投資預算、調派人員這種做法；而是塑造一個適合創業的生態環境，透過願景和文化的誘導力量，讓公司內部人員自行創業，以其敏銳的觀察力，發掘市場商機，籌措資金及尋覓志同道合的夥伴，集中全力於開創一個事業，充分發揮個人之創造力和經營能力。
事實上，問題不在於「事先思維，提前準備」的原則，以及「人無遠慮，必有近憂」的道理，這種原則和道理還是正確的。關鍵在於所應用之任務或工作的性質，例如有許多作業性或機械性質者，的確可以事先詳細分析和規劃，例如在工廠、賣場甚至開刀房這些場所內，有關流程、裝配、檢查性質者，所謂「標準作業程序，SOP」的做法還是需要的，但是到了高層次的策略規劃或創新創業性質之做為，也就是本文中所描述的情況方面，它們是否適當或有無成效，則主要取決於如何因應外界和未來環境因素之改變，那就無法「預為之謀」，而必須給予更大彈性和創意的發揮空間。

管理和組織的典範轉移
重要的是，屬於前一性質的工作已愈來愈多為自動化或人工智能所取代，而企業所面臨，而且決定其生存和發展的，主要都屬於後一性質的任務。
整體而言，進入數位時代，許多傳統上視為當然的管理和組織理論，甚多已遭顛覆。以本文所討論相關規劃與決策的做法而言，基本上所反映的，就是由過去的那種「由內而外」走向「由外而內」；同時也由「有上而下」走向「由下而上」。這種巨大改變，應