文／許士軍(逢甲大學董事、逢甲大學人言講座教授、中華企業倫理教育協進會理事長)
願景和企業文化
二十一世紀管理的兩大亮點

真正說來，管理做為一種為企業創造績效的正式功能，乃發軔於上一世紀；而且隨著這段時間社會和環境的快速變遷，有關管理的觀念，方法以及技術也發生巨大的改變。簡要言之，管理從開始做為追求效率的工具，轉變為激勵人的行為與合作功能，再進而透過策略和創新以求適應環境改變。諸如此類，使人們體認到管理不是一成不變的想法和做法，而是一種「隨時隨地與隨需」的實務。譬如說，當時序進入二十一世紀後，上一世紀留下來的管理，就包括「願景」和「企業文化」兩個亮點，這是在本文中所要討論的重點。
講到這兩大亮點，必須要從大約百年前由一位法國工程師亨利．費堯(Henri Fayo, 1841-1925)所創立的「管理功能理論」講起。依這理論，人們將管理區分為：規劃、組織、命令、協調、控制五大功能。有關這方面的觀念對於日後管理的影響既深遠而普遍，一般人多已耳熟能詳，在此不待辭費。

將管理簡化為「規劃與控制」系統
在此所要特別說的是，既然管理的作用，就是規劃未來並將其有效地達成，在這意義上，可將上述五種功能從新定義，將它們簡化為「規劃與控制」(planning and control)兩大功能。在這定義下，「規劃」的主要工作就是目標的訂定，而「控制」就是依據目標從事諸如組織設計，人力招募和運用，以及績效評估(KPI)或標準作業程序(SOP)這些作為，也就是將達成目標的各種功能予以整合，這樣較原有細分功能更切合實際。
問題在於，隨著企業所面臨的環境愈趨複雜，而且變化莫測。有關目標之訂定，已無法在過去的基礎上予以延伸到未來；同樣地，也不能藉由只靠要求人們遵守刻板績效標準和作業程序以達成任務。
在這情況下，企業的作法，必須在原有目標和控制的架構下採取更積極的態度。一方面，針對未來可能的變化，向前構思本身更遼闊的「願景」，然後再根據未來的變化實況，訂定目標；在另一方面，也必須給予員工在因應環境和目標的變動上有較大彈性，而不是遵照一定程序和標準。在這層次上，所需要的是一種「企業文化」。

再蛻變為「願景與企業文化」
就在這種新的管理模式下，遂產生了在此所稱「願景」（vision）和「企業文化」（corporate culture）兩大亮點。
首先，所謂「願景」，代表一企業在面對未來可能發生的狀況時，為本身選擇一種最廣泛，也是最想實現的定位或角色。在這種願景的指引下，企業可以更有創意和彈性地發掘未來可能的機會或途徑，取代傳統的規劃—甚至策略規劃。尤其重要的是，在這種願景的激勵下，不但給予成員某種一致的努力方向，建立共識，更能給予組織成員一種締造未來的熱情和承諾。也可以藉此消除在傳統計畫下的本位主義與僵化現象。
事實上，早在一百年以前，就有以「願景」引導企業謀求發展和生存的例子。當時美國一家稱為馬可尼無線電訊公司(Marconi Wireless Telegraph Company)，就是藉由「透過無線通訊將音樂送進家庭」的願景，開發了一個新的傳播世界。再到今日，Google的願景是：「將全世界的資訊組織起來，使其可用和有用」。再以今日位居世界半導體製造業龍頭地位的台積電公司而言，其願景是將公司發展為一家「最先進、最創新，也是最大的晶圓代工服務業者；和客戶一起合作，為半導體創造一股最大的力量」。
其次，講到企業文化，乃以某種價值觀念為核心，例如前文中所提到的台積電公司，便是特別強調諸如「誠信原則」「客戶夥伴」「創新精神」「世界市場」以及「長期和永續經營」這些價值，形成一組織內的人們所存在的一種共識。經由這種共識所帶來的心理和精神作用，可以激發他們「群策群力」的動力，因而發揮種種巨大的管理作用，譬如：賦予人們所做工作以某種意義和價值，而不只是為了換取薪資報酬；在某些難以決策的環境下，可以幫助人們在面臨困難的決策情況中做為判斷和選擇方案的依據；再就是在一個己形成共同的文化下，可以大大增進人們溝通的效果；對於新進人員而言，也可以在無形中產生潛移默化的社會化功能，這較有形的教育訓練更為落實和透徹。
企業文化不僅會影響組織內部人們的行為上，同樣也會表現在一企業之外在形象和硬體設施上，使得接觸的人都會感受到這種特質，使它產生更大的感染和傳播力量。