文／許士軍(逢甲大學董事、逢甲大學人言講座教授、中華企業倫理教育協進會理事長)

在今天社會中，所謂「創新」，已不是那一行業，那一階層的專屬問題；也不管是政府民間，還是學者凡夫俗子；…大家都琅琅上口，將其列為謀求生存與發展上的最大機會或挑戰。
就創新的基本涵義而言，它代表某種新的想法和做法。當然此種新的想法或做法，必須能夠創造「價值」才有意義。

企業創造「市場價值」有賴創新
然而什麼是「價值」？，不同行業或不同階層的人，往往對價值就有不同的定義。例如人文價值、藝術價值、科學價值、社會價值等…不一而足。隨著這種不同的定義，也很自然地引領人們朝著不同的境界與方向努力。
就企業而言，基於本身所負社會功能，主要在於追求滿足人類生活上需求的滿足。因此所創造的，在於「市場價值」－這也就是由消費者觀點所感知的價值－透過市場交易行為予以實現。
僅管近年來的世界潮流，賦予企業以「社會責任」或「永續責任」，但企業畢竟有別於政府，福利或慈善機構，仍必須以能創造「市場價值」為前提。譬如近日流行的「社會企業」，就是要靠由「創新」，以解決可能由於承擔社會責任所帶來與企業創造市場價值上之衝突。
記得本專欄曾在「策略與組織孰先？那個是雞，那個是蛋」一文中，認為創新不可能在一家企業從天而降，而必須先有「創新性組織」的環境，才能孕育出創新的想法並予以落實。這時，關鍵在於，什麼是「創新性組織」？
在這短文中所要探討的，就是什麼是能讓組織內湧現創新意念和做法的「創新性組織」。

孕育創新的組織環境條件
與其列舉這種組織的特性或其設計，不如先行探討創新的性質在甚麼情況下才會產生，也就是它所需要的條件。
一般而言，創新只能在下述情況下出現：讓組織內人員能夠隨機應變，有能力進行持續性無痛革新，而不是靠著若干年才一次地推動某項變革；創新不是少數人的職掌或責任；反之，組織內的每一個人都可以提出創新想法，也都有實踐的責任；創新不可能事前保證其正確無誤，應該在相當大的範圍內，容許人們有機會嘗試錯誤；尤其重要的，今後的創新所涉及的變動，絕大多數是跨領域，甚至跨產業的。因此不可能事先將人們限定在一定範圍內有所作為。
誠如本專欄日前一篇「創新的死敵－層級結構式組織」中所強調的，一項創新行為不可能事前加以分工，分割為各種職位；也不可能事先訂定有一套例行性的「標準作業程序」（SOP），加以遵循。
正面來說，在目前變動迅速而競爭劇烈的環境下，創新主要來自對於顧客需求之發掘與界定。問題在於，在傳統組織中，除老闆或總經理之類領導人之外，無人有眼光與格局，可以自外界潮流變化與公司整體能力著眼，從事顧客需求面的思考。

以發掘顧客需求為目的的未來團隊組織
一般而言，這種創新性組織多依照所界定的顧客需求，採取專案團隊的組織方式負責進行。這種團隊由各種互補性專長能力的人結合，它們也具有較大的自主地位，自行對所要達成的績效負責。
例如以〈自造者時代〉（Makers: The New Industrial Revolution）一書享譽一時的作家，克里斯·安德森（Chris Anderson），即曾描述這種專案組織是：「他們臨時成軍，解散，再成軍，關鍵在於能力與需求，而非取決於關係與實務」。這些成員，不限於組織內現有成員；他們可以來自組織外，以網路為溝通平台，甚至是虛擬的團隊。
再以總部位於中國青島的「海爾集團」為例。公司的核心組織是幾千個各自獨立經營的「小微企業」。他們各以所謂「人單合一」模式，透過公司所提供的雲管理設施與資訊科技靈活運作，各自開發自己的生態地位。

和傳統組織的比較
總而言之，創新性組織，並不像傳統組織的層級組織那樣，有一定的結構型態，如功能分工和部門化，也沒有層層控制和報告系統，標準作業程序。
創新性組織必須配合市場和顧客需要，形成具有彈性和自發性的任務小組，能夠自主行動達成任務。
為了清晰起見－也許冒過分簡化的風險－我們可以將創新性組織和傳統組織，在基本觀念上，予以比較如下：
創新性組織的特性是
－非例行性，允許彈性
－非分工性，講求整合
－非標準化，允許差異
－非效率化，追求效果。