︱文／許士軍(逢甲大學董事、逢甲大學人言講座教授、中華企業倫理教育促進會理事)

澄清業務和管理二者間的關係
有關經營企業的觀念，大致言之，包括兩個層面，一個是業務(business)面，一個是管理(management)面。對應這兩個層面的經營活動，前者又分為功能性(functional)業務活動或策略性(strategic)業務活動；後者則屬於組織性(organizational)活動。
依歷史發展軌跡，人們對於企業活動的察覺和認知，最早的應該是屬於功能性的業務活動，例如製造業所從事而今日人們朗朗上口的「產、銷、人、發、財」之類。
至於一企業如何將這些活動透過公司內部人員間的分工與協調則必須經由上述的「組織」活動加以實現。但是有關這一點一般認為，要等到杜拉克在1943年左右深入了解當時世界上規模最大，也是最成功的公司通用汽車的運作之後，才正式發展出這方面有系統的知識，形成今天「管理學」的內容。不過那時，這種管理主要是應用在個別功能性業務活動上，如生產管理、行銷管理、財務管理之類。
但是以上所描述的，基本上是屬於靜態環境下的活動。可是隨著企業的外界環境，包括市場競爭、科技和需求等方面，變化加速，而且複雜化以後，企業經營者為有效因應這些外界環境變化，必須將前述各種功能活動予以整合，採取動態調整甚至改變以為因應，這時，企業在業務上必須由功能性思維進入策略思維階段，以至於到了1970中期以後出現的「策略管理」。
依以上對於企業經營有關業務面和管理面發展的描述，說明了在實務上業務和管理二者是密不可分的：一方面，不管業務面如何進行，都必須經由人們的協同合作，也就是脫離不了管理；在另一方面，企業內部人們如何合作，也必須配合功能性以及策略性的業務需要。

業務和管理如何配合的問題
在這情況下，在理論上，就產生許多有關業務和管理間如何配合的問題。其中之一，就包括策略和組織二者間何者為先的問題：究竟是先有策略或是先有組織。這也就是本篇短文所要討論的問題。
這一問題，最先由哈佛大學企業史大師錢德勒(Alfred Chandler)提出，他認為組織應配合策略，所謂「結構追隨策略」(Structure follows strategy)，這一被稱為「錢德勒命題」幾乎已成為企業經營上的一個金律。
事實上，在此所結構，就是指組織之型態及其運作。其主要論點認為，組織本身不應獨立存在的，必須配合策略的需要；譬如追求低成本或是追求顧客化的策略，都需要有對應的和配合性之組織。
然而如果依史實發展看來，並非全然如此。話說1970年代，由於能源危機以及日本企業崛起和美元浮動等情勢之發展，使企業進入一個與前迥然不同的時代環境，必須在策略上改變企業的產業或市場定位，因而發展出諸如長期規劃（long-range planning）或策略規劃（strategic planning）之類方法藉以發展策略。問題在於，等到將這些方法付諸實施時，突然發現它們和原來的組織及其運作程序格格不入，因而到1980年代，人們不再局限於策略規劃，而必須將策略應用於整體管理上－其中包括以組織－因此才有「策略管理」（strategic management）之延生。

規範性和突然性觀點的不同觀點
整體而言，從規範性（normative）觀點，先有策略後有配合性之組織，似屬應有之義。但是自實然性（positive）觀點，不免要問：「策略是怎樣產生的？」這一個問題由於事實上，策略必然也是由公司人員所規劃出來的。因此，一個企業會做出什麼樣的策略，必然受到從事規劃的人的角色，價值取向，和利害關係的影響，這些都和公司當時的組織結構脫不了關係。譬如說，在一個層級結構組織下，受到由上而下的層層掌控，以及部門分工的本位主義的制度，在這種環境下，整體性的策略幾乎不可能出現的。依此而言，似乎是先要有符合策略思維的組織結構才可能產生策略。
當初，企業感受到二者格格不入的組織困境，企圖經由另設企劃部門，負責推動協調和整合由層級或事業部單位所提出的策略計畫，並發展出具體的規劃和整合程序。問題在於，此種程序不但在時效上緩不應急，在實質上也有隔靴搔癢，結果所產生之策略不但脫離現實，也難以有效運作。

創新性組織應先於創新策略之存在
從這種現實上的經驗所學到的，就是組織應先於策略而存在。什麼樣的組織，才會產生什麼樣的策略，有如果樹和果實的關係。因此冀望一個企業要能發展出具有創新的策略，必須先有能夠孕育這種策略的創新性組織，恐怕才是符合實際狀況的說法。有關這種創新性組織問題，本專欄準備在下期中予以討論。