創新的死敵—
層級組織制度
文／許士軍(逢甲大學董事、逢甲大學人言講座教授、中華企業倫理教育促進會理事長)

當今企業經營之道，普遍有兩種看法，也可說是兩個層次：一是努力降低成本，提高品質和效率；無疑地，這種傳統想法所著眼的，都在於供給面，也就是說，只要我的產品好，顧客便會主動地在我的門前出現，走出一條路來。然而，在當今供過於求的市場上，尤其是面臨千變萬化的顧客需求，這種想法己經顯然不合時宜。因此這不是本文所要討論的內容—儘管社會中仍然有人執著於這種想法而努力不懈。
另一種看法，就是創新。意即努力發掘顧客的需求，然後，儘力予以滿足。這種針對需求面的創新，應該代表當今的主流想法。
問題在於，從事實現象來看，儘管企業界目前己普遍接受後一種看法，然而其成效卻極有限。幾年前，管理大師哈默爾就曾以「創新像教狗用後腿走路」這句話，以形容其不易落實。這表示，僅僅人們接受甚至擁抱創新這種「想法」，是不夠的，如何落實才是關鍵。
究竟問題出在哪裏？
要回答這問題，我們必須再次強調，創新不只是停止於強調顧客需要的重要性，必須要有配合的行動，並願意因此付出各種行動代價，包括人才培訓、時間以及各種可能的有形投資。
為什麼人們在口頭上承認創新的重要卻沒有行動？一個原因在於在他們的潛意識裏，往往認為，任何這方面的付出是多餘的、或可納入現有一種行政程序之內，因此，在公司內，少有人或部門除了口頭上高呼創新的重要以外，敢於理直氣壯地提出這方面某些改弦更張的行動要求，不像他們對於製造或技術研發方面的主張。
有人以為，創新之不易落實，有無預算是一個關鍵，實則非然。因為，即使有了經費，還要看這個預算怎麼使用，由誰使用。本文認為，真正的關鍵乃在於企業的內部組織機制，這才是這篇短文所要討論的重點。
講到在一組織內推動任何創新，當然靠的是人。不過一般而言，我們首先所重視的，在於這種人的「能力」，當然這是毫無疑問的。但是問題在於，能力在事實上是比較容易發現和顯然的，相較之下，一個人能力背後有無創新的「動力」以及他有無相關的「權力」，才是真正重要的。想想看，如果一個人徒有能力，卻缺乏動力和權力，能力是不可能發生作用的。
至於講到動力和權力，它們就和一企業的組織機制有密切關係。
本文在此所要強調的是，人類社會多年來最普遍採取的層級或金字塔型組織就是創新的大敵。
所謂層級組織，就是德國社會學大師韋伯（Ｍax Weber）多年前所描述的，這種組織，在結構上，乃以「垂直統轄」及「功能部門化」的系統為主體；在運作上，依循層層掌握和標準化的作業程序為其特色。
在這種組織結構內的人員，一般和人事管理上之「職位分類」（Job classification）相配合。在這種組織內，一個人所能發揮的功能和角色，基本上依其所屬層級與單位所限定，並無多大發揮的彈性，更沒有允許—更不要說激勵—創新存在的空間。
現在讓我們嘗試將創新放置在這種組織機制之內，加以討論。
首先，所謂創新，即表示其作為不在現有層級組織所設定之職位工作之內；即使有之，也極可能分散於不同層級與單位之間，由於它們不在現有層級程序或其流程之內，因此無法依己有規定順利運作。再說，在層級組織結構的嚴格的預算制度下，也不可能有那一單位能夠編出足以支持創新之預算。
其次，談到管理中規範組織的績效衡量和評估機制。即以在1960年代流行一時的「目標管理」（Management by objectives, MBO）制度而言，由於相關績效目標之訂定，衡量與評估，在刻板，甚至僵化的結構下，很難將「嘗試錯誤」（trial and error），甚至heuristic method這些方法納入其中。
基於以上的說明，再再顯示，處於層級組織結構的人員，既難以產生突破現況的意願，也缺乏必要的權力。即使有人基於熱情，眼光或體悟，企圖突破組織層級或部門彊界有所作為，恐怕也會四處碰壁，最後也心灰意冷，一切回歸常規，照章辦事。
在這情況下，也許最後一個機會，就是由掌握權力的高階主管親自推動。
然而令人擔心的是，即使如此，這位最高主管仍會發現，在原有的層級組織之下推動創新，有如將一件具有威力的引擎安裝在馬車上，不但這一引擎將無法發揮作用，而且極其可能讓原來的馬車四分五裂，難以收拾。
總之，創新要突破現狀，改弦更張。不幸的是，一旦工作者被牢牢捆綁在層級組織結構中，即使擁有知識和能力，恐怕也是動彈不得的。