文．攝影／許士軍（逢甲大學董事會董事，逢甲大學人言講座教授，台灣董事學會理事長）

多年以來，策略（strategy）和管理（management）對於企業經營者而言，好像是兩個不同的世界；他們各有自己的遊戲規則和思考模式。人們往往直覺地認為，策略講求靈活和彈性，必須配合外界和競爭環境而調整；管理講求穩定和秩序，目的在使一組織的運作系統分明、有條不紊。或且說，策略是對外的，管理是對內的。
基於上述認知，因此配合金字塔型的組織，人們將策略歸於所謂高階決策層的任務，而將管理歸於中階與基層主管的責任。同時，有關策略的規劃，由於所涉及的較多專業與分析性工作，乃交由一個強有力的幕僚部門擔任，由其提供高階主管建議，並協調各組織部門依照前者之裁決認真執行。在甚多情況下，這種策略的執行工作，和管理的執行工作似乎是兩條平行線，甚至是衝突和互相排擠的；使得執行單位既要貫徹上面交待的策略任務，又要做好平時的例行管理，頗感負擔加重，甚至左右為難。
但是，隨著外界環境迅速變動和複雜化後，上述模式被發現是不切實際的。在一個組織內之執行單位，不可能一方面配合高層所希望者，隨外界環境而靈活調整；然而，另一方面又要一板一眼地照既定的組織分工和工作程序執行。事實上策略和管理必須密切配合或合而為一；更具體地說，管理必須融入策略中，成為貫徹和落實策略的手段，而不能為了所謂的管理而置策略於不顧。
更進一步說，為使策略和管理有效而密切配合，不宜將組織垂直劃分為負責策略和負責執行的不同層級；或將其水平劃分為企劃和執行的不同功能；反之，應配合一組織的彈性化和自主化之需要，儘可能將策略責任在組織中下降至較低之組織層次：即使是基層主管也應獲有較大的策略自主權力，使他能夠根據所面臨的巿場和競爭狀況靈敏地調整其因應之道，而非只能依規定辦事，或只能聽命於上級。
同樣地，在相當大程度內，也不可能由總公司企劃部門將策略全盤而詳盡地擬訂，經核定後交由直線部門執行。一方面，企劃部門不可能事前預知執行中所發生的一切狀況；另一方面，也不宜剝奪執行單位的自主裁量權力。所謂扁平化或自主團隊式的組織之設計，事實上，即為了解決多年來策略和管理各行其是的困境。
一旦將管理與策略結合，在一個企業內不可能有一套不變而普遍的管理制度或管理系統，自時間的縱斷面而言，隨著策略因應環境而改善，支持策略的管理做法也必隨之調整，再就多角化公司的橫斷面而言，不同事業部所採的策略不同，很自然的，各自所採的管理做法也不可能相同。自此觀點，脫離策略而侈談有效的管理是不切實際的。
這種思維也使得多年以來人們所奉行的「分層負責」觀念產生問題，傳統上後者乃假定整個公司只有一個策略－一般認為就是「提高品質，降低成本」、「開源節流」或是「追求利潤最大化」之類－人們甚至認為這些策略，就是經營企業天經地義的唯一目的，幾乎可以略而不談。尤其在傳統觀念下管理是依照經營功能－如「產、銷、人、發、財」之劃分－孰不知追求這種功能本身的目的所達到的，最多只是一種部分最佳化的結果，正確的做法必須要透過策略的整合，才能決定如何界定和劃分功能，找到最佳的配套，這種整合單位，多數不是一家公司，而是一個專案，一個團隊，往昔那種「分層負責」的管理觀念是過於僵化和機械化，顯然不能符合今後外界環境瞬息萬變的彈性需要。