突破框架踏上企業變革之路
打造智慧音響未來
文／陳書芸．攝影／陳書芸、美隆工業
學歷：
‧逢甲大學建築系72年畢
‧上海復旦大學EMBA (2007-2010)
現職：
‧美隆工業(股)公司 董事長
‧台灣欣瑞有限公司 董事長
經歷：
‧美隆工業(股)公司 總經理、副董事長
‧創立台灣欣瑞有限公司
‧美隆工業 業務員、歐洲業務部副理
‧盟立自動化 業務員、資訊部業務副理
‧中菲電腦 業務員
‧南亞塑膠 送貨員
美隆工業（Meiloon）由吳維忠先生於1973年一手創立，在音響產業深耕數十載，於2005至2015年間達到事業高峰，股價曾超過300元，成為台灣音響產業的領導企業。2024年7月迎來新任董事長—吳明賢，他憑藉豐富的職涯經歷，橫跨貿易、研發、聲學、建築等多項領域，從基層業務到創業，再回歸家族企業，為美隆工業注入一股新的力量。
深耕音響產業數十載 厚植聲學實力
早年的美隆是台灣音響業大廠的領頭羊，培養大量聲學技術人才。在市場競爭的挑戰中，美隆透過垂直整合優勢，提供從設計、製造到物流的一站式解決方案，幫助客戶降低成本、提升效率，確保自身在全球市場的競爭力，主要生產家用、車用、專業舞台音響設備。
美隆的競爭優勢來自於對聲學技術的深厚經驗累積。「從第一代聲學人才至今，我們掌握自身的聲學核心技術，而非僅從事組裝。」吳學長強調，自叔叔（吳維忠先生）創立以來重視關鍵材料自製，與一般喇叭廠依賴外購零件不同，美隆在聲學調校與品質上擁有獨特競爭優勢。加上公司長期的財務穩健、投資能力充足，使美隆能夠持續擴展海內外生產與市場。
勇闖創業路 累積產業經驗回歸美隆
自逢甲大學建築系畢業後，吳學長曾在事務所、南亞塑膠、中菲電腦及盟立自動化等企業任職，積累財務與電子產業的專業知識。1991年他進入美隆工業擔任業務，開始接觸音響產業，學習公司產品技術、市場開發與業務拓展。
擋不住年輕勇闖的心，1998年他決定離開美隆，嘗試創立自己的音響貿易公司，並發展成具有研發與技術核心的企業Solidex(欣瑞電子)。自己創業的26年間，從代理銷售、開設工廠，最終轉型為專注於高端音響研發的企業，打造出精品級產品。其中最引以為傲的便是與德國保時捷合作的排氣管造型喇叭。
多年創業的歷練展現他在產品開發、市場策略上的靈活性與前瞻性。然而，在家族企業的召喚下，吳學長於2021年7月重返美隆，擔任副董事長兼總經理，並於2024年7月正式接任董事長。如今在美隆與自己的公司兩邊並行，盼能為美隆帶來新的轉型契機。
歐美市場與東南亞生產 三大營運工廠佈局供應鏈
美隆在全球分布的運營中心各司其職。台灣為研發、業務與財務總部，中國工廠因產業變遷與地緣政治，部分產能轉移至印尼。美隆95%以上訂單來自歐美，以中高端產品為主，但近年全球經濟不確定性增加，需靈活調整供應鏈。例如雖然越南產業鏈成熟，但美隆選擇印尼為主要生產基地，就是考慮到企業更長遠的規劃。
幾十年來，全球製造業的重心逐步從日本轉向台灣、大陸，再到東南亞。中國因為人口紅利消失，年輕勞動力短缺，使得製造業向外轉。印尼擁有約2.3億人口，其中80%集中在爪哇島，20至30歲年輕人口比例極高，中產階級正迅速崛起，帶動未來整體的經濟發展不容小覷。
美隆在印尼設廠選址鄰近雅加達的蘇邦地區，擁有成熟的基礎設施與交通網絡。美隆在當地投資100公頃土地，規劃出一個小型的開發區(涵蓋工業區、商業區、集合住宅與醫院用地)。
「我們新建工廠占地8公頃，而整個工業區約100公頃，政府還額外保留了132公頃供開發區未來擴建。工業區內的土地出售給供應鏈夥伴，計畫逐步建立穩定的供應鏈體系。」不過吳學長也分享印尼工人的特質，工作時安靜但積極性較低，不願意接受挑戰，因此在管理上需要更多因地制宜，積極培養印尼基層幹部落實「用當地人管理當地人。」
突破企業內耗困境 踏上變革之路
「我們的工程師能夠直接深入自己工廠的材料生產部門，進行調配，這是美隆能夠生存並維持競爭力的關鍵。」美隆不僅提供最佳的產品，更透過專有ERP系統與創新研發，為客戶提供最完整的解決方案，確保長期發展優勢的能力無庸置疑。但內部管理也是一大挑戰，吳學長坦言，有些問題長期未解，益趨嚴重，使公司發展受限與內耗。2010年的年營收50億逐步下滑至2023年的22.5億，儘管2024年回升至26億，但仍與高峰期有相當落差。
近年來他積極推動改革，目標是建立更健康、更高效、更透明的企業文化。例如過去部分獎金制度的分配不公，導致員工士氣低落，他嘗試調整管理架構，打破既有人力模式，讓海內外員工有更多晉升機會；引入全新的績效管理機制，改用OKR（目標與關鍵結果），讓員工自己設定目標，每季檢討落實績效、改善與獎勵。「用人不疑，疑人不用」的管理原則，分層負責、相互監督的機制，讓組織運作更透明、更具效率。「後端的生產單位不只是執行者，而且是前端的客戶。」本著此觀念建立以業務為導向、利益為目標的思維，才能讓整個企業運轉順暢，創造更多的利潤。
不被框架 跨領域整合力提升營運管理
橫跨貿易、電機、音響製造等領域，甚至領導企業，不禁讓人好奇建築系出身的吳學長如何具備跨域整合的能耐。「學建築讓我培養空間感與設計思維，對美感與歷史的理解也影響深遠。」他的立體概念與繪圖能力，讓音響產品開發、爆炸圖繪製更加精準，甚至讓國外客戶驚嘆不已。在空間規劃上，他親自參與總部翻新、海外廠房改造、印尼廠新建設計及工業區規劃管理。此外，身為逢甲建築協會理事長，他也積極參與建築系小書屋，著手當地逢甲國際小書屋的規劃。
繼泰北阿卡族小書屋後，吳學長帶領團隊走訪美隆印尼廠區附近三所中小學，發現資源匱乏，決定認養為帶狀小書屋。第一所小學500多名學生僅有10間廁所，其中6間損壞，團隊迅速修復。第二所學校200多名學生，學校有爭取政府補助蓋資訊教室，團隊與「華碩再生電腦數位培育計劃」合作，申請30台筆電支援資訊教育。第三所為華僑創辦的中學，除捐贈中英文書籍，亦規劃由逢甲大學與樟湖生態中小學學生於暑假進行國際交流，由陳清圳校長帶領學生，透過專題學習國際文化交流。盼透過逢甲小書屋的方式，為當地教育盡一己之力。
突破動能邁向轉虧為盈：「報表數字會說話」
吳學長坦言自己非管理專業出身，也沒管理大公司的經驗，但憑藉多年業務經驗，以及對市場的敏銳度，盼帶領美隆邁向新的階段。「我不會罵人，也不會兇，但我會盯重點。我對員工最嚴厲的質問是：『如果你是老闆，你會僱用現在的你自己嗎？』」
從OEM轉型為ODM，不僅是業務模式的改變，更是自主研發的技術實力，需積極延攬高端技術人才，主動接觸客戶，才能在市場上保持競爭力，占有一席之地。美隆作為業界知名品牌，擁有 52 年的深厚基礎，也必須面對轉型與創新中尋找平衡點的課題。
電聲領域人才培育一直是台灣業界的重要課題，美隆透過產學合作、進修計畫與內部培訓，確保技術不斷傳承與升級。「我們與逢甲大學聲學研究所合作，提供員工深造機會，並透過簽約確保人才留任。公司內部也採用師徒制，一對一傳授技術，幫助新進員工迅速成長。」在國際據點，美隆培養當地幹部，提升運營效率與市場競爭力。「音響市場關鍵在芯片技術與軟體開發突破，未來智慧音響將結合 AI 與 IoT。我們將持續研發，提升產品價值，帶來更多創新應用。」
「我也不知道自己能不能成功，但當報表出來看到成果時，至少可以確定我走的方向是對的。」2023年美隆的營收掉到23億，虧損嚴重，但2024年成長15%，來到26.5億多，最重要的是轉虧為盈。這不只是數字的問題，更是大家的向心力提升，成本控管到位的成果。美隆的變革仍在進行中，透過清晰的企業自我定位與長中短期目標的訂定，希望能突破過去的桎梏，迎來新的成長動能。